à l'arrache

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Pour chaque composant d'une réalisation prévue on peut travailler selon une approche plutôt à l'arrache donc « le plus vite possible » (expression peut-être issue de «  à la hache  »), ou bien « lentement et bien ».

Si certains éléments d'un système sont réalisables à l'arrache sans dommages, d'autres ne le souffrent pas. Hors rares exceptions personne ne peut se permettre de tout faire à l'arrache ou bien de ne rien créer ainsi. Il faut moduler.

Faire très à l'arrache (le résultat est du jetable) convient si l'on prévoit que le fruit de cet effort n'évoluera pas, par exemple s'il semble qu'à court terme il sera obsolète parce qu'une meilleure solution apparaîtra (breakthrough / quantum leap /...), ou que l'objectif poursuivi évoluera radicalement (cas extrême: le problème sous-jacent disparaîtra). L'arrache est également possible pour réaliser si le bénéficiaire est idiot, ignorant, négligent, indifférent ou complaisant.

((...)) if you want it all, consistency, completeness, correctness – you'll get nothing, because you will fail, completely. You're too dumb, I mean I am, also not enough time. You have to choose, you're not going to get it all so you better decide what you want the most and aim at that.

Une exception est la startup company agissant à l'aube de l'émergence de son marché, donc avant les premières acquisitions ou le décollage d'un concurrent, et qui espère être acquise au plus vite, en général dans les 6 mois. Elle veut avant tout aller vite pour prendre position, quitte à devoir ensuite tout refaire.

Pour le reste il faut doser, en usant de satisficing. Non seulement la précipitation n'est pas la hâte, mais aussi celle-là menace l'autre. De plus chaque élément pérenne conçu et réalisé plutôt lentement et bien sera un solide atout.

Appelons désormais arrdue l'arrache indue, donc le fait de vouloir avant tout aller vite et de trop y sacrifier le reste.

Lentement et bien est rare car implique des investissements puisque le temps de travail d'humain qualifié est coûteux, donc il ne suffit pas de vouloir adopter cette approche puisqu'elle implique des moyens tandis que l'arrdue est moins coûteuse. Par voie de conséquence cette dernière réduit l'investissement nécessaire donc l'enjeu. Elle rend également moins utile d'avoir une vision puisque la réalisation peut commencer sans avoir déterminé ce qui la rendra plus tentante que celles des concurrents, autrement dit ce qui ne peut être réalisé à l'arrdue.

Des signes révélateurs d'arrdue sont:

  • il n'y a pas de vision ou pas d'action patente correspondant à la vision exprimée,
  • il n'y a pas d'arbitrage donc pas de priorités (tout est à faire au plus vite),
  • les travaux relatifs aux réalisations durables sont négligés ou menés au pas de charge et nul ne se soucie (autrement que par des mots) de réaliser quoi que ce soit de façon pérenne.

Un effet classique est que toute demande d'un client ou prospect doit être satisfaite (toutes ont le même degré d'importance et d'urgence). Dans le cas d'un applicatif toute demande de client devient directement un objectif considéré comme facile à atteindre puisque nul ne se soucie vraiment du long terme, on entendra par exemple «  c'est facile, il suffit d'ajouter un bouton  ». Le pis est que la plupart de ceux qui mésestiment ainsi sont de bonne foi et se considèrent capables de juger de la difficulté de la réalisation, en une manifestation de l'effet Dunning-Kruger.

L'arrdue est répandue parce qu'elle nécessite moins de moyens, de risque et de vision et aussi parce que:

  • son principal coût est acquitté par ceux qui doivent constamment maintenir ou périodiquement recréer la réalisation, plutôt que par les donneurs d'ordres ou investisseurs qui exigent à la fois le beurre (vite) et l'argent du beurre (bien) en acculant les réalisateurs à travailler en coulisses afin de rafistoler un tacot de plus en plus mal déguisé en Porsche
  • notre culture favorise ce qui est neuf et rapidement exécuté, laissant profiter de l'effet de réseau découlant de la loi de Metcalfe, en particulier dans les secteurs nouveaux (informatique en tête) donc évoluant vite et mal maîtrisés, où compétences et expertises sont rares et difficiles à évaluer
  • cette précipitation gouverne aussi les acquéreur de startups, qui ne prennent guère le temps de bien évaluer leurs cibles ou n'ont pas les compétences nécessaires
  • le référentiel culturel de ceux qui pratiquent cette approche les rend imperméables à toute autre méthode faute de seulement la comprendre, et ils changent plus fréquemment de contexte (par exemple d'entreprise) donc forment des débutants, qui adoptent à leur tour ces habitudes (c'est similaire à la dynamique par laquelle la mauvaise monnaie chasse la bonne)

Déterminer le degré d'arrdue tolérable pour chacun des éléments prévus, donc entre autres leurs pérennités respectives, nécessite de commencer par suffisamment bien analyser plutôt que de foncer tête baissée, ce qui implique des compétences, de l'expertise et du flair, combinaison rare. Ces qualités sont nécessaires et suffisantes pour décider quel degré de lentement et bien ou d'arrache (non indue!) appliquer à tel pan de la réalisation, comme pour le mettre en pratique. Par conséquent l'arrdue s'impose aux ignorants donc aux nouveaux-venus, par définition les plus nombreux dans toute discipline neuve qui est pauvre en « bonnes pratiques » connues de tous, ce qui est le cas du développement de logiciel. D'autre part beaucoup adoptent durablement l'arrdue puisqu'ils ne connurent qu'elle.

La complexité des systèmes et la quantité d'informations publiées sur chacun de leurs composants et concepts sous-jacents vont croissant. Beaucoup d'acteurs jugent que le domaine est tellement complexe/compliqué et volatile que même une bonne analyse ne garantit rien. Analyser coûte et exige du temps, latence qui laisse un concurrent proposer avant nous son bidule vite et mal fait, donc survolons pour être les plus rapides. C'est acceptable mais, en un repli, revient à évacuer l'habituelle meta-décision nécessaire comment déterminer si on en sait assez pour décider ou s'il faut continuer à se renseigner et à réfléchir, que seule tranche la combinaison de la compétence, de l'expertise et du flair.

Le flair est nécessaire à des arbitrages, sans lesquels la loi de futilité de Parkinson voire celle de Segal séviront. Sans lui la réalisation évolue en fonction des seules demandes de prospects, sans vision, et cela condamne l'entreprise, dans le meilleur des cas, au peloton des suiveurs (qui rament tandis que les leaders caracolent).

Pour que les bonnes décisions soient prises les membres de l'équipe doivent bien communiquer donc adopter conventions et outils visant à définir les termes, structurer les exposés, lier les éléments informationnels, pérenniser le tout, éviter la surcharge informationnelle... Une équipe développant surtout en mode arrdue ne perçoit pas l'intérêt de ces efforts, et par conséquent ne se soucie pas de bien communiquer. Elle travaille à la volée, comme sans mémoire, et certains de ses membres apprécient de pouvoir ainsi dissimuler leurs erreurs.

Si quasi personne ne clame faire à l'arrdue, en pratique peu y échappent et beaucoup ne connaissent qu'elle.

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L'entreprise n'est pas une caserne

Une bonne part des méthodes de gestion de projets découlent d'observations et d'expérimentations menées menés durant l'époque contemporaine dans des contextes militaires ou assimilés (tels que les grands projets de l'astronautique).

Si certains éléments de ces méthodes conviennent fort bien aux militaires, vouloir ou se croire tenu de tout en appliquer dans le monde des affaires est absurde.

Certains érigent ainsi l'absolue ténacité en tant que vertu majeure, fréquemment en citant le discours de Churchill dit We Shall Fight on the Beaches, en oubliant qu'elle ne vaut que lorsque l'on est physiquement acculé par une menace décisive voire létale ne laissant que choisir un abandon équivalant à une condamnation ou bien une résistance d'ultime recours. Dans la vie des entreprises il est beaucoup plus réaliste et efficace pour toutes les parties de réfléchir, de composer et si nécessaire de battre en retraite afin de rejoindre un autre front, plus favorable. Les plus efficaces entrepreneurs sont ceux qui lancèrent de nombreuses affaires et surent abandonner celles qu'ils jugèrent condamnées (par trop d'adversité, d'erreurs ou de malchances), tout en apprenant à mesure. D'autre part ceux qui démissionnent afin d'abandonner un poste devenu intenable sont eux aussi plus efficaces, pour toutes les parties, que ceux qui croient vaillamment lutter contre une incompatibilité patente d'avec leurs collègues, leur mission ou leur employeur, tout en s'interdisant de rejoindre un environnement plus propice. La ténacité absolue, aveugle, devient vite de l'obstination contre-productive.

De façon plus subtile le souci d'appliquer tous les principes issus de contextes militaires mène à considérer que face à une menace il convient avant tout d'agir, puisque l'ennemi tente de nous surprendre et qu'en agissant, même sans trop analyser, nous changeons la donne et condamnons ses plans puisqu'il ne peut prévoir nos actions. C'est cohérent sur le terrain, donc pour un militaire, car soumettre ou abattre un homme immobile est plus facile que s'il court en changeant de direction de façon imprévisible, donc face à une attaque, surtout par surprise, il ne faut pas rester inactif. D'autre part l'entraînement militaire menant le soldat à retrouver automatiquement certains comportements utiles ne joue que s'il s'active. Mais cela ne vaut que dans ces situations d'urgences, pas durant toute la carrière militaire où, tout ou contraire, tout est d'ordinaire plutôt longuement soupesé qu'improvisé.

Ce principe n'est guère transposable à l'entreprise voire à toute industrie au sens classique et large du terme, où dans l'immense majorité des cas aucune menace majeure et imminente ne justifie la précipitation ou ses filles l'approximation et le peu de souci pour la réflexion et la communication fine. Certains osent pourtant cette transposition voire la pratiquent comme si elle s'imposait, peut-être parce qu'une entreprise est en théorie constamment en état de guerre contre ses concurrents.

How to make sure nothing gets done at work nous apprend qu'un manuel de sabotage publié par l'OSS durant la deuxième guerre mondiale et destiné à ceux qui, au sein de l'appareil industrialo-militaire nazi, tentaient d'en réduire l'efficacité, préconisait:

  • Advocate caution. Be reasonable and urge your fellow conferees to be reasonable and avoid haste which might result in embarrassments or difficulties later on.
  • Haggle over precise wordings of communications, minutes, and resolutions.

... et l'auteure perçoit là des comportement toujours fâcheux au sein d'une entreprise!

Citation

Take your time in a hurry -- Wyatt Earp

Good judgment comes from experience. Experience comes from bad judgment. -- Jim Horning

On consacre la moitié de son temps à refaire ce que l'on n'a pas eu le temps de faire correctement. -- Myers

The only way to go fast, is to go well. -- Robert Martin (Uncle Bob)

In the beginner's mind there are many possibilities, but in the expert's mind there are few. -- Shunryu Suzuki

Simplicity is a great virtue but it requires hard work to achieve it and education to appreciate it. And to make matters worse: complexity sells better. -- Dijkstra

Elegance is not a dispensable luxury but a quality that decides between success and failure. -- Dijkstra

La science économique et la question du but -- M. Volle

En vrac

Ces considérations pourraient avoir une dimension politique.

On peut toujours juger facile de réaliser convenablement et vite... ce que l'on n'a pas à faire!

Ne pas tenter de vraiment comprendre est un bon moyen de se tromper durablement.

Analyser exige du temps donc ralentit, en raison directe de la complexité. Plus on doit progresser vite, plus on juge manquer de temps pour analyser. Plus le domaine est complexe et plus l'intérêt de l'analyse augmente, avec le nombre d'actions possibles distinctes.

L'expertise consiste non à ne jamais se tromper mais à vite analyser en sachant déterminer, sur chaque voie poursuivie ou offerte, le point au-delà duquel il ne serait plus rentable d'affiner. Il s'agit de détecter quand on en sait assez pour décider, le moment après lequel continuer à analyser serait inutile (en ne faisant que retarder ou en augmentant la complication), et pour cela quelles variables molles négliger, quelle sont les informations d'importance majeure et comment les obtenir...

L'analyse n'est pas suffisante car semble-t-il pas réflexive, elle ne porte pas sur elle-même, on ne peut facilement "analyser son analyse" afin de détecter le moment où continuer à analyser ne serait plus justifié. L'empirisme la complète, de sorte que face à trop d'incertitude on progresse en expérimentant et analysant les résultats.

Pour échapper à l'empirisme pur il faut bien raisonner, ce qui n'est possible qu'après mise au point de notre faculté d'analyse, elle-même seulement possible après avoir exploré empiriquement.

Lorsque l'on est seul face à un problème il devient d'ordinaire vite trop transversal, et en équipe il faut déterminer pour bonne part en fonction du contexte donc des motivations et capacités des collègues, et ce n'est possible qu'en communiquant bien.